д.(поиск прецедентов)• Регламентация• Оценка стоимос

Рґ.(РїРР��СРє РїСРСРРґРРСРРІ)в РРРіРРРРРСРСР��Св РСРРРєР ССРР��РРССР��в РСРРРєР РїРСРРРґССРІР��РР��РСРСРРСР��РРРССССР��РґР��СРСРєРРіРРґРС РіСРСР��РєРРїРСРРєРРІСРРСРСРРР��СРґРРСРРРСР��С СРРРСв РССРРРРІРРРР��Р РїРССРРССРєР��С РСРРСРРР��Р в РРСРССРІРРРРР РґРРєСРРРСР��СРРІРРР��Р в РРРІРРССРРР СРїСРРІРРРР��Р Р��РРРРРРР��СРР�� в РСРРґРІРСР��СРРСРРС РїСРРІРСРєР РїРРґССРґСР��РєРРІРїСРСРРРР��РРР��ССРРРє 5.11. РРРСРїРСРРР��Р СРРРСС РїР РїСРСРРРР��СР РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. РСРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� РєРСРРРСР РРСРРРР РРРССС СРРССРІРРРСР ССРРРґРСС, РїРСРєРРСРєС (РєРРє РС РСРРСРРР�� РІССР) ССРРРґРСС РСРїРРРР��СРРС Р��РРРРР РІ СРССРРССРРРСС СРРВРґРРРС РРССРР РРСР��С СРРРСРСР СРСРРєСРС. РРСРРРР��РРСР��С ССРРРґРССРРІ РґРВССР��РіРРССС РІ СРРРєРС СРїРСР��РРСРРРіР СРРіРРСРРР��С, РРРєРССРРРРРіР РРРєРРСР��ВРєРР Р�� РСРїРРРР��СРРРР РР РІСРРС РІСРїРРРРРР��С РєРРРєСРСРРРіР РїСРРРєСР, в РССРРІР РїСРРРєСР. РР СРСРРРРРіР��СРСРєРР ССРРІРР РіРСРРРР��РРСР��С ССРРРґРССРРІ РРРРСРРС, ССР РІСРР ССРССРР��РєРР РїСРРРєСР РґРРРРР РССС РРРСРїРСРРР РІРРРРРРРССС РїРРСВСРРР��С Р��РСРСРРСР��Р�� РІ СРРіРРСРРІРРРРР СРСРРСР, РІ СРРіРРСРРІРРРСР ССРРєР��, С РРРґРРРРР РРРґРРРРСССС Р�� РґРССРРІРСРРСССС. РРС РРРССР��С РїСРРРєСРРІ ССР РРРґРСР РРРРС СРСРСССС СРРСРєР С Р��СРїРРСРРРІРРР��РР Р��РСРСРРСР��РРРСС СРСВРРРРРіР��Р. Косметика и Диета

Конвергенция методов - вещь хорошая

РРРРІРСРіРРСР��С РРСРРґРРІ - РІРСС СРСРСРС. РР РР РРРРР РґРССР��РіРССС Р�� РРР РїРРРСР�� РРСРРґРРРРіР��Р. РРСРРґРРРРіР��Р�� РїССРСССС РРРІСРРСС РєРРРІРСРіРРСР��С РїРССРРґССРІРР СССРРІР. РРґРСС РРРР��РСРР РСРІРСРСР СРґРС, СРССР��СРР РєРРє СРРРґССРІР��Р ССРРССР�� ССРєР�� РїРВРР��СРРСРєРРіР, Р СРССР��СРР - СРєРРРРРССР�� СРРРСРР��РєР Рє РРРРРІР��СР��РРССР�� Р�� РєРРІВРРРСРєР��Р СРРРРСССРРРР��СР, ССРРС СРСРїСРСССРРРРРСР ССРРґР�� РїРСРІРРїСРСРРґВСРРІ РРРІСС РРР��РРІРРґРРРСС СРССР��СРСР��Р. РРС РСССР��Р СРїРСРРС РґРССР��РіРССС РєРРРІРСРіРРСР��Р�� РРСРРґРРІ: РРССРРР��Р: РСРґР�� РґРРРСС СР, ССР СРРСС РґРРРСС. РСРР�� РґРСС Р��Р РРРРРІСР РРРРС РРСРРґРРІ, РРР�� ССРРСС РїСР��РРРССС ССР�� РРСРРґС. РРССССРРРСС: РРРРС РРІСРРРСР��РР��ССССР��С РІСРїРРРРіРСРРСРСС ССРРґССРІ РґРС РРРґРРР��СРРІРРР��С, РїСРРРєСР��СРРІРРР��С, СРРРР��РРСР��Р�� Р�� СРССР��СРРІРРР��С РґРСС РРРСССС РєРРРІРСРіРРСР��С РРСРРґРРІ, СРР РСВРРР СССРРІ. РРСРРРР��СРРІРРР��Р: Р РСРіРРР��РРСР��СС, РіРґР РїСР��РССР СРСРРРР��СРРІРВРР��Р СРРСРССРСРРІ РєРРРРРіРРР�� (РіССРїРїС РєРСРССРІР, СРРІРРССРСР РРВССРРґРРР��С, РєСР��СР��СРСРєР��Р СРССРРССРРР��С, РїСРРРРСРСР��Р�� СРСРРРРВРіР��Р), СССРССРІСРС РССРССРІРРРРС СРєРРРРРССС Рє РєРРРІРСРіРРСР��Р��. РР��СС РїРСРР СРРєРРіР СРРґР РССРСРРРСС СРРіРРІ РРРІСССРСС РєРРРІРСРіРРСР��Р�� РРРВРР РїРРґСРРСС Р РїСРРР��РєРСР��Р�� ССРРРґРССР. РР СРРРР РґРРР РРРСРС РїСРРІРРРіРРВСРСС ССР-РР��РР ССРРРґРССРР, РїРРєР ССР РСР РР ССРРР ССРРРґРССРР РґР-СРРєСР. Евроремонт

) Два уважаемых исследователя Университета РќРѕРІРѕРіРѕ ЮжнР

) РРІР СРІРРРРРСС Р��ССРРРґРРІРСРРС РРР��РІРССР��СРСР РРРІРРіР РРРРРіР РСРССР,1 РРРРєР РРССРРС (Michael Lawrence) Р�� РРСС РРРСССР�� (Ross Jeffery), РРРВРіРРґРР РІСРїРРРССС РРРРС РїСРРРєСРРІ. РРР�� РСРРР��РІРСС РґРРССРІСССР��Р РїСРРРєСС РІ РССРСРР��, СРРРґСС РРСРРС ССРРРґРССС СРРСР РґРРРСС. РРРРґСР РіРРґ РРР�� СРВССРРґРСРСР��РІРСС РІРР��РРРР��Р РР РРРІРР РСРїРРєСР РїСРРРєСРРР СРРРСС. Р РРРРСР 1985 РіРРґР СРРґРСРРРР��СС РґРРРСР, РССРРРССР��Р РРРїСР��РРРР��РРССС РРРєРРР РРСРєР��РСРРР. РРР�� РР РРРіСС СРСРР��СС СРІР��РґРСРРСССРІРР, РїРРРРСССС РРїСРРІРСВРіРССР��Р РРРєРР, РР Р��С РґРССРСРСРР, ССРРС РІРРРР��РєРР�� РРРєРСРССР СРРРРРР��С.2 1 РРІСССРРР��РСРєР��Р ССРС. - РСР��РРС. РїРСРРІ. 2 РРР��РРРРР СРІРРР��Р СР��ССС Р��ССРРРґРРІРРР��Р РІ РРРІРР РРРРР РСРССР РїСР��РІРРґСССС РІ СРРРСР Jeffery Р�� Lawrence, 1985 [32]. 3 РР. Boehm, 1982 [9]. 4 РРРРР��СС 5.1 Р�� 5.2 СРІРССССС РРґРРїСРСР��РР РґРРРСС, РїРРССРРРСС РРРСССР�� Р�� РР-ССРРСРР, 1985 [32]. РРССРРС Р�� РРРСССР�� РїРССРРІР��РР�� РРРґРСС РРїСРРґРРР��СС РІРР��СРР��Р РР РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССС СРРРР��СРСС РРСРРґРРІ РСРРРєР��. РРР�� СРСРРР�� РґРРєРРРСС (Р��РР�� РРїСРРІРСВРіРССС) РїРРїСРССРРР РІРСРРІРРР��Р, ССР СРРСРРРССР��РєР�� (РІ РґРРРРР СРССРР РїСРВРіСРРРР��ССС) СРРРСРСС Р��РСРРСР��РІРРР, РСРР�� РїССРСССС СРРРґРРІРСС СРРССРІРРРСР РєСР��СРСР��СР. РРС РєРРРґРРіР Р��Р 103 Р��РССРРРСС РїСРРРєСРРІ РРССРРС Р�� РРРСССР�� РРїСРРґРРР��РР�� РїРСРРРССС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��, ССРРґРСР С РїРСРРРССРРР�� РєРРВССССРєСР��РІРРР РРРґРРР�� ССРР��РРССР�� (Constructive Cost Model - РРРРРР), РєРСРВССР РїСРРїРРіРРРґР��ССРС РРССР�� РСР (Barry Boehm)3. Интернет Реклама

Таким образом, роль сотрудника в проекте становится его должностью в компании; за сотрудником закр

Таким образом, роль сотрудника в проекте становится его должностью в компании; за сотрудником закрепляются определенные функции (функции управления проектом!), а его деятельность в проекте может напрямую регламентироваться должностными инструкциями. Именно поэтому стандарт управления проектами Генерального заказчика естественным образом выстраивается вокруг функций управления проектами. Нельзя забывать о том, что некоторые функции управления проектом пересекаются с зонами ответственности других функциональных подразделений компаний. Среди таких областей пересечений выделим, прежде всего, финансы, поставки, документы (см. рис. 5.6). Проектные процедуры, соответственно, должны четко регламентировать взаимодействие подразделения, управляющего проектом, с постоянными функциональными подразделениями компании (с финансовым управлением, управлением материально-технического снабжения, юридическим отделом и т. д.). Управление финансами На рисунке 5.7 приведен пример подобной процедуры (представленной в форме календарного плана), описывающей маршрут согласо- Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании вания проектно-сметной документации (ПСД). Процесс описан с точки зрения менеджера по коммуникациям, осуществляющего координацию процесса выпуска проектно-сметной документации. В процесс вовлечены также: подрядная организация, разрабатывающая ПСД (Проектировщик); Управление капитального строительства, осуществляющее контроль ПСД на предмет соответствия требованиям функциональных заказчиков (УКС); Отдел экспертизы проектов, выполняющий техническую экспертизу решений, предложенных Проектировщиком (ОЭП), и др. В зоне ответственности Генерального заказчика лежат также некоторые процессы, относящиеся к характерным именно для строительной отрасли областям знаний. В документе [12] определены четыре такие области охрана труда (ОТ) и промышленная безопасность (ПБ), охрана окружающей среды, финансирование проекта, работа с претензиями.

п. Совместное при¬менение управления проектами и управления знаниями необходимо для достижения сове

п. Совместное применение управления проектами и управления знаниями необходимо для достижения совершенства в управлении проектами. Организационное развитие (Organization Development) Применение этой методологии совместно с методологией совершенствования процессов разработки программного обеспечения дало возможность управлять поведением сотрудников, вовлекаемых в проект [51]. Внедрение этих методологий направлено на повышение эффективности организации сверху вниз путем изменения поведения отдельных работников и групп и включает следующие основные процессы: постановку целей, планирование мероприятий, разрешение возникающих проблем, внешние и внутренние коммуникации, лидерство, рассмотрение результатов и поведения и т. д. С помощью консультантов по процессам оказывается помошь сотрудникам для того, чтобы они сами решали свои проблемы, а также осуществляется так называемый коучинг, изменяющий поведение сотрудников. Для продвижения методологии в компании используются различные формы тренинги, семинары, учебные курсы. Совместное применение методологии интеграции знаний (Knowledge Integration, Kl) и методологии совершенствования процессов разработки программного обеспечения в корпорации TIS не только позволило повысить эффективность работы, но и создало предпосылки для глубокого внутреннего и внешнего единства работников и организации во всех аспектах. Управление процессами (Process Management) По утверждению Э. Ферна, рост современного производства невозможен без кастомизации производимого продукта под индивидуальные требования каждого отдельного клиента, что фактически стирает грань между проектом и процессом (см., например, [53]). Каждый процесс становится настолько особенным, что есть смысл реализовывать его в проектной форме. В. Кремзер предложил внедрить некий вид гибкой, процессно-ори-ентированной организации управления проектами, которая наилучшим образом подходит для ограниченных возможностей малого бизнеса [52]. Специальные усилия должны быть предприняты, чтобы интегрировать, насколько это возможно, процессы управления проектом в развитие бизнес-процесса основной операционной деятельности.

Заставьте себя прочитать все эти плакаты вни¬мательно, прокручивая в голове их тексты и поглощая сл

Заставьте себя прочитать все эти плакаты внимательно, прокручивая в голове их тексты и поглощая слащавую прозу. Если вы в конце концов не разозлитесь, то, возможно, слишком долго проработали под совершенно отвратительным руководством. Травля команд в большинстве случаев наносит урон, эффективно унижая работу или людей, ее выполняющих. Катализатором для команд служит общее осознание важности работы и того, что ее стоит выполнять хорошо. Слово хорошо в предыдущем предложении - самое главное: команда вменяет себе в обязанность установить и поддерживать стандарт качества, которым можно гордиться. Все участники команды понимают, что качество важно для организации, но для себя команда устанавливает еще более высокий стандарт, подчеркивающий индивидуальность команды. Без этого выделения группа остается просто группой, никогда не становясь настоящей командой. Теперь представьте, что в эту сложную смесь добавляется постер в рамке, сообщающий людям, что Качество - задача номер один. Ух ты. Надо же, мы никогда бы не догадались. Как можно, сэр, мы ведь предполагали (пока не появился этот замечательный постер), что Качество - задача номер двадцать девять или, может быть, сто семнадцать, а может быть, и еще ниже расположенная на шкале корпоративных ценностей, где-то между ковырянием в носу и сортировкой мусора. Но теперь-то мы знаем. Спасибо. Эти так называемые мотивирующие аксессуары (включая кружки для кофе со слоганами, плакаты в рамках, булавки, брелоки, награды) символизируют победу формы над смыслом. Они, казалось бы, превозносят важность Качества, Лидерства, Творчества, Командной работы, Преданности и целого ряда иных организационных достоинств. Но они делают это в настолько упрощенной форме, что в итоге смысл посланий совершенно видоизменяется: здешнее руководство полагает, что эти достоинства можно улучшить при помощи плакатов, а не посредством тяжелого труда и талантливого управления. Каждому очень быстро становится ясно, что наличие плаката есть отчетливый признак отсутствия усердного труда и талантов.

-Т.Д. Вы причините меньший ущерб организации, если выстроите сотрудни¬ков перед дулом пулемета, чем

-Т.Д. Вы причините меньший ущерб организации, если выстроите сотрудников перед дулом пулемета, чем если организуете переезд. И речь пока только о первоначальных потерях. В случае Bell Labs был и еще один масштабный исход, начавшийся через год после переезда. Некоторые люди честно пытались последовать за компанией. Они переехали, а когда им не понравилось новое место, переехали снова. Умонастроение постоянства За многие годы нам несколько раз выпадала честь работать с компаниями, имевшими потрясающе низкие показатели текучести кадров. Вы не удивитесь, вероятно, но низкая текучка - далеко не единственное достоинство тех компаний. И действительно, они, похоже, преуспели во многих или в большинстве человеко-ориентированных вопросов, речь о которых идет в этой книге. Они лучшие. Лучшие организации - это не категория; они заметны скорее своими различиями, чем подобием. Но есть одно общее свойство - это озабоченность тем, чтобы быть лучшими. Это постоянная тема разговоров в коридорах, на рабочих совещаниях, в курилках. Обратное тоже верно: в нелучших организациях эту тему обсуждают редко или вовсе не обсуждают. Лучшие организации сознательно стремятся быть лучшими. Это общая цель, задающая общее направление, создающая общее удовлетворение и сильный объединяющий эффект. В таких местах витает настроение постоянства, каждый чувствует, что просто глупо искать другую работу -люди будут смотреть на тебя, как на полоумного. Такого же рода общность ощущений была присуща маленьким американским городкам в прошлом. Этого часто не хватает в городах и районах, где мы живем, и тем важнее иметь подобную атмосферу на рабочем месте. Некоторые амбициозные компании целенаправленно создают ощущение сообщества. К примеру, в Reader's Digest и в некоторых отделениях Hewlett-Packard для сотрудников созданы сады. В обеденный перерыв на полях появляются огородники-любители. Проводятся конкурсы на самый сладкий горох или самые длинные цукини, а по бартеру можно обменять чеснок на кукурузу.

Нам внушают, что офисное пространство без окон - это данность

Нам внушают, что офисное пространство без окон - это данность. Компания, безусловно, хотела бы, чтобы у каждого из нас было окно, но это просто невозможно. Ну, конечно! Существует идеальное доказательство, что достаточное количество окон можно получить без излишних затрат. Это доказательство - отель, любая гостиница. Невозможно даже представить комнату отеля, в которой нет окна. Никто этого не потерпит. (А ведь речь идет только о пространстве для сна.) Поэтому отели строят так, чтобы в них было много окон. Проблема пространства без окон - прямое следствие квадратного формата. Если здание имеет достаточно вытянутую форму, появляется возмож- Ограничить ширину здания девятью метрами? Это что, всерьез? А как насчет стоимости? А как же экономия в связи с увеличением масштаба, сопутствующая гигантским внутренним пространствам? Несколько лет назад законодательные органы Дании приняли закон, по которому каждый работник должен иметь собственное окно. Этот закон вынудил строителей создавать длинные узкие здания, планировкой напоминающие отели и жилые здания. Исследования, проведенные через некоторое время после принятия закона, показали, что затраты на квадратный метр изменились не сильно. Это не означает, что изменение пропорций не влияет на стоимость, однако увеличение стоимости, если таковое присутствовало, было слишком мало, чтобы проявиться в собранных данных.2 Даже если размещение сотрудников в более подходящем пространстве стоит дороже, эти затраты оправданы экономией в других областях. На самом деле проблема в том, что стоимость - это очень заметный показатель (площади и их обслуживание), тогда как компенсирующие преимущества относятся к недостаточно измеряемым, а следовательно, невидимым категориям (повышение производительности и снижение текучести кадров). Рисунок перепечатан из работы Alexander и др., 1975 [4], стр. 125. Сведения о стоимости обеспечения каждого работника окном взяты из частной беседы с Майклом Бриллом (Michael Brill), президентом BOSTI, март 1987.

3-4. Структура распределения процесса работы по этапам Смета прямых расходов1.1.3 Жесткий

3-4. Структура распределения процесса работы по этапам Смета прямых расходов1.1.3 Жесткий диск1,6601.1.3.1 Двигатель Закупка10 101.1.3.2 Микросхема Дизайн Производство Испытания Программное обеспечение1000 300 400 120 1801.1.3.3 Крепежная рама Производство50 501.1.3.4 Головка чтения/записи Дизайн Производство Испытания600 300 200 100 Таблица 3-1 А. УПОРЯДОЧЕНИЕ ПО СРРПЭ Смета прямых расходовДизайн 1.1.3.2 Микросхема 1.1.3.4 Головка чтения/записи600 300 300Производство 1.1.3.2 Микросхема 1.1.3.3 Крепежная рама 1.1.3.4 Головка чтения/записи650 400 50 200Испытания 1.1.3.2 Микросхема 1.1.3.4 Головка чтения/записи220 120 100Закупка 1.1.3.1 Двигатель10 10Программы 1.1.3.2 Микросхема180 180Итого1,660 Таблица 3-1В. УПОРЯДОЧЕНИЕ ПО СОС Прямые издержю Код Документы ИзданиеНорма12345Всего $ ХХ/ча.503020100 $ХХ/ча<101525 $ХХ/ча<55всего труда50404в130Материал Оборудование Прочие2020 $ХХ/час501550115 .-7590265 Исходный блок Прогр. обеспечение Продолжительность набора работ 3 рабочих недели Бюджет проекта с разбивкой по этапам ($) Этап работы Рис. 3-6. Обсчет набора работ Рис. 3-7. Сворачивание сметы прямых расходов на рабочую силу Период выполнения проекта Рис. 3-8. Три точки зрения на затраты УРОВЕНЬ ДЕТАЛИЗАЦИИ Уровень детализации различен для разных уровней управления. На любом уровне детализация не должна быть больше, чем это необходимо и достаточно. Верхний уровень управления обычно интересует проект в целом и основные события, обозначающие основные достижения, например, строительство нефтяной платформы в Северном море или закончить работу над образцом. Средний уровень управления обычно интересует один из участков проекта или одно из основных событий. Интересы уп- Дея-ОписаниеРесурсыПродолжи-Предшествующиетель-тельностьработыность(дни)1Архитектурные решенияДизайн25 2Спецификации компьютер-Разработка, дизайн501ного оборудования3Спецификации ядраДизайн201программы4Спецификации обслужи-Разработка, дизайн151вающей программы5Дизайн компьютерногоДизайн, разработка702оборудования6ДисководыСборка, разработка10037Управление ресурсамиРазработка903памяти8Документирование опера-Разработка, докумен-253ционной системытирование9ОбслуживающаяРазработка604программа10Комплекс обслуживающихРазработка804программ11Документирование обслу-Документирование,204живающих программдизайн12Документирование обору-Документирование,305дованиядизайн13Интегрирование первойСборка, разработка506,7,8,9,10,11,12фазы14ОбразцыСборка, разработка801315Драйверы устройств по-Разработка13013следовательного доступа16Испытание системы обо-Сборка2514,15рудования/ ПО*17Заказ печатных платЗакупка51618Сетевой интерфейсРазработка901619ОболочкаРазработка601620ДокументированиеДокументирование,5016проектаразработка21Подготовительная сборкаСборка, разработка3017F-S, лаг 50 дней22Комплексное приемо-сда-Сборка, разработка6018,19,20,21точное испытание Программного обеспечения.

со ь- Оо со со о а s x I- s й со с: о о ш h о ч ш S о а и ф S X га о а s ? ф о а С и

со ь- О о со со о а s x I- s й со с: о о ш h о ч ш S о а и ф S X га о а s ? ф о а С иинэ!/эес1тУои ш 1 s ? ф о ^ > 2 ш s as Ь ф о d о о С 2 х га аз о а s с. ш tl о S соответствующий бизнес-процесс (например, заказ и доставка оборудования); комплексы работ, которые вьщеляются в самостоятельные под-проекты и выполнение которых возлагается на профильные подразделения, ответственные за соответствующий бизнес-процесс, или субподрядчиков (например, построение моделей, проектирование, капитальное строительство). Таким образом, участниками комплексных проектов добывающего предприятия ТЭК являются многие подразделения, которые занимаются планированием проектов и подпроектов и контролем хода их реализации, обеспечивают проекты финансовыми, материально-техническими и человеческими ресурсами, выполняют научно-исследовательские, опытно-конструкторские, проектно-изыскательские и строительные работы. В такой ситуации одним из ключевых элементов в организации проекта является создание таких органов управления проектом, которые позволяют осуществлять планирование, мониторинг, контроль, анализ проекта и вырабатывать сбалансированные управленческие решения, учитывающие мнение всех заинтересованных сторон на разных уровнях ответственности. Один из вариантов подобной организационной структуры для проекта Поиск месторождения показан на рисунке 2.5. Верхний уровень управления представлен куратором комплексного проекта, осуществляющим общее управление. Кураторами комплексных проектов назначаются менеджеры верхнего звена уровня начальника или заместителя начальника управления. Например, куратором комплексного проекта Поиск месторождения может быть назначен заместитель начальника Управления геологоразведочных работ. На этом уровне решаются вопросы взаимодействия проектной команды с подразделениями предприятия, вовлеченными в работы по проекту. Средний уровень управления представляет руководитель комплексного проекта. Он осуществляет оперативное управление ходом проекта по всем его направлениям.

Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение косвенных издержек

Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение косвенных издержек. Прямые издержки на графике увеличиваются по мере сокращения продолжительности проекта по сравнению с запланированной продолжительностью. Имея представленную на графике информацию, менеджеры могут быстро выбрать такую альтернативу, как своевременный выход на рынок. Дальнейшее обсуждение прямых и косвенных издержек необходимо, прежде чем продемонстрировать процедуру разработки информации для графика, сходного с тем, что изображен на рис 6-1. Косвенные издержки проекта. Косвенные издержки обычно представляют собой накладные расходы такие, как контроль, администрирование и консультирование. Косвенные издержки не могут ассоциироваться с каким-нибудь определенным рабочим пакетом или операцией и, следовательно, со сроком. Косвенные издержки изменяются непосредственно со временем. То есть, любое сокращение времени должно привести к сокращению косвенных издержек. Например, если ежедневные расходы на контроль, администрирование и консультантов составляют $2000, любое сокращение продолжительности проекта будет означать экономию $2000 в день. Если косвенные издержки составляют значительный процент от общих издержек проекта, сокращение времени проекта может представлять весьма существенную экономию (принимая во внимание то, что косвенные ресурсы могут использоваться везде). Прямые издержки проекта. Прямые издержки обычно связаны с рабочей силой, материалами, оборудованием и иногда с субподрядчиками. Прямые издержки связаны непосредственно с рабочим набором и операцией, и следовательно, со сроком. Идеальным предположением является то, что прямые расходы, связанные со временем осуществления операции, будут являться минимальными, что означает низкую стоимость, эффективные методы и соответствующее количество времени. Когда продолжительность установлена, прямые затраты могут уже не представлять низкую стоимость и эффективные методы. Издержки на установленную продолжительность будут выше, чем для проекта, продолжительность которого разработана из идеальных обычных сроков для операций.

Второй, бо¬лее дальновидный, — выделить средства в фонд на случай непредвиден¬ных обстоятельств и п

Второй, более дальновидный, выделить средства в фонд на случай непредвиденных обстоятельств и посмотреть, как будут развиваться события по мере выполнения проекта. 67-64 + 3 Используя формулу для значения Z, можно рассчитать вероятность следующим образом: =+0,50 , ^а,;- л/25+9+1+1 л/36 />=0,69. По данным таблицы А 5-2 значение Z +0,5 дает вероятность 0,69, что означает 69%-ную вероятность завершения работы над проектом на 67-ю единицу времени или ранее. PERT-моделирование Для этой методики необходима компьютерная программа, моделирующая отпущенные на проект время, затраты и/или наличие ресурсов с использованием метода Monte Carlo Technique. Например, используя оценки времени, разработанные PERT, моделирование создает вероятность того, что любая операция или путь могут стать критическими. Для представления пределов и средней продолжительности каждой операции программа использует простое треугольное распределение. Моделирование распределения продолжительности каждой операции проекта дает систему величин значений операций, которая используется для расчета критического пути. Для определения критичности каждой операции или пути этот процесс повторяют сотни раз. Аналогичным способом можно имитировать затраты, то есть исиользовать верхний и нижний предел оценок затрат на каждую операцию и на каждое испытание модели. Используя программу ограниченных ресурсов с программой моделирования продолжительности PERT, можно выявить и оценить потенциальные проблемы с ресурсами. Решения по сохранению или переадресации рисков принимаются с помощью информации, полученной в результате моделирования времени, затрат и ресурсов. Существуют компьютерные программы, с помощью которых можно моделировать PERT и продолжительность PERT. PERT и моделирование PERT применяются в проектах чрезвычайной важности, которым присуща большая степень неопределенности и где в достаточной степени точно можно рассчитать время на выполнение операций. Вопросы для повторения Каким образом информация по PERT отличается от информации по СРМ? Как с помощью PERT рассчитать вероятность конкретной продолжительности выполнения проекта? Какие подходы лежат в основе этого метода? 3.

Дэвид Браун, вице-президент по людским ресурсам, назначил Бриггс ответственной за организацию празд

Дэвид Браун, вице-президент по людским ресурсам, назначил Бриггс ответственной за организацию празднования 10-летнего юбилея Kerzner. Она с удовольствием взялась за проект, так как подчинялась непосредственно топ-менеджменту. Таббс вкратце рассказал ей о целях празднования. Он особо подчеркнул, что это событие должно запомниться и что нужно отмечать успехи, достигнутые фирмой после периода трудностей. Более того, он сказал, что недавно прочел книгу об организационной культуре и полагал, что такие мероприятия важны, так как раскрывают ценности фирмы. Далее он сказал, что ему хотелось бы, чтобы празднование было подготовлено и проведено так, как это видят работники, а не топ-менеджмент. Поэтому ей специально выделили команду из 14 работников представителей каждого отдела для организации и планирования празднования юбилея. Через 3 месяца ее команда должна представить руководству предварительный план и смету празднования. Таббс сказал, что при составлении сметы надо ориентироваться на сумму $150 000. Таббс пообещал оказывать Бриггс любую посильную помощь и еще раз подчеркнул необходимость того, чтобы празднование прошло хорошо. Вскоре после разговора с Таббсом Бриггс получила список членов своей организационной команды и связалась с ними по телефону и электронной почте. Она с трудом нашла место для проведения собрания. Ее кабинет не мог вместить всех, а все кабинеты для совещаний были либо заняты, либо ремонтировались. Ее выбор остановился на столовой, которая ближе к вечеру, как правило, была свободна. Перед собранием она на большом листе написала его повестку и повесила его так, чтобы все видели (см. рис. 10-1). С учетом того, что все были заняты своей основной работой, на собрание отводился только один час. Повестка дня3.00Вводная часть3.15Краткое описание проекта3.30Основные правила3.45Расписание последующих совещаний4.00Окончание собранияРис. С10-1. Организация празднования юбилея Первое собрание Бриггс начала собрание словами: Здравствуйте! Меня зовут Эмбер Бригтс, я из отдела кадров.

Так как необходимость подобных изменений не прогнозировалась и не выявлялась, их покрывают за счет

Так как необходимость подобных изменений не прогнозировалась и не выявлялась, их покрывают за счет резерва управления. Резервы управления организуют после того, как организованы сметные резервы и выделены фонды. Они не зависят от сметных резервов и контролируются управляющим проектом и владельцем проекта. По отношению к проектной организации владелец может быть внутренним (верхний уровень управления) или внешним. Большинство резервов управления организуется с использованием исторических данных и мнений об уникальности проекта. Особый случай размещение технических резервов на случай непредвиденных обстоятельств в резерве управления. Выявление возможных технических рисков часто ассоциируется с новыми, неиспытанными инновационными процессами или продукцией. Из-за опасности того, что инновации могут не дать положительных результатов, необходим план нейтрализации неисправностей. Контроль за риском такого типа вне сферы компетенции управляющего проектом. Поэтому технические резервы находятся внутри резервов управления и контролируются владельцем или верхним эшелоном управления. Владелец и управляющий проектом вместе решают, когда привести в действие план непредвиденных обстоятельств и использовать резервные фонды. Принято считать, что велика вероятность того, что такие фонды никогда не будут использованы. В таблице 5-1 показаны расчеты для фонда непредвиденных обстоятельств, сделанные для гипотетического проекта. Обратите внимание на то, что сметный резерв и резерв управления имеют раздельные статьи, что способствует осуществлению контроля. проекта. Лучше, если работник, несущий линейную ответственность, даст добро на использование бюджетных резервных фондов и проследит за их использованием. Если потребуются резервные фонды управления, то работник, несущий линейную ответственность, должен принимать активное участие в подсчете дополнительных затрат и фондов, необходимых для завершения работ над проектом. Если управление рисками не оформить документально, то ответственность за риск и действия по выходу из него будут игнорироваться, В таблице 5-2 указаны самые распространенные категории рисков, типичные для проекта владелец/подрядчик; существуют также специфические проектные риски, но они не включены в эту таблицу.

ПРИБЛИЖЕНИЕ К РЕАЛЬНОСТИ ПОСРЕДСТВОМ УЛУЧШЕННЫХ МЕТОДОВ ПОСТРОЕ¬НИЯ СЕТЕВЫХ ГРАФИКОВ Метод отображ

ПРИБЛИЖЕНИЕ К РЕАЛЬНОСТИ ПОСРЕДСТВОМ УЛУЧШЕННЫХ МЕТОДОВ ПОСТРОЕНИЯ СЕТЕВЫХ ГРАФИКОВ Метод отображения отношений между операциями из предыдущего раздела называется методом отношения типа от конца к началу, так как он предполагает, что все непосредственно предшествующие операции должны быть завершены до того, как начнет выполняться данная операция. С целью приблизить проекты к реальности были сделаны некоторые полезные расширения этого метода. Одним из таких полезных дополнений стал ступенчатый метод. Ступенчатый метод Предположение, что все предшествующие операции должны быть завершены на 100%, не всегда может оправдаться на практике. Очень часто этого не происходит из-за того, что выполнение одной операции перекрывает начало другой. По условиям выстраивания отношений по типу от конца к началу, если операция продолжительна и задерживает начало непосредственно следующей за ней операции, ее можно разбить на части и начертить сеть, используя ступенчатый метод, чтобы последующая операция могла начаться быстрее, не задерживая надолго общую работу. Разбивка на части продолжительных операций ведет к появлению ступенек на сети, о чем говорит и название метода. Классическим примером, который приводится во многих книгах и статьях, является пример с прокладкой трубы. Нужно выкопать траншею, уложить в нее трубу, засыпать траншею. Если длина трубопровода 1 миля, нет необходимости рыть траншею длиной в милю, прежде чем начнется закладка труб, или заложить 1 милю трубами, прежде чем начнется засыпка траншеи. Рис. 4-15 показывает, как эти перекрывающие операции могут появиться в сети ОУ. Укладкафубы5/3Сетевой график типа ОУ Укладка трубы I/-5 ЗзсыглкэЗасьгпчаЗасыпкаI/3у 1 >'/з1/3 Рис. 4-15. Пример использования ступенчатого метода с отношениями от конца к началу Использование задержек (лагов) Для достижения большей гибкости при разработке сетевых графиков было придумано использование задержек (лагов). Лаг это минимальное количество времени, на которое может бьипь отложено начало или окончание зависимой операции.

Введение^ 1 Сетевыеграфики4Определение проекта 3 Управление риском 5 Организация 8

Введение^ 1 Сетевыеграфики4Определение проекта 3 Управление риском 5 Организация 8 Планирование ресурсов 7 Контроль выполнения 12 Взаимодействие 11 Между->народные>Будущее 15проекты 14 РуководствоКоманды910 Интеграция стратегии организации и проектов Процесс стратегического управления. Краткий обзор Проблемы, возникающие при отсутствии связи между системой приоритетов и стратегией Переход к эффективной организационной системе приоритетов Система общего отбора и приоритетов Определение эффективности системы приоритетов при магистральных перевозках модель сбалансированной оценки Выводы Приложение 2-1. Пример: Взаимодействие ролей и обязанностей ключевых игроков Приложение 2-2. Пример: Образец опросного листа Глава 2 ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЕКТОВ Стратегия осуществляется через проекты. Каждый проект должен иметь четкую связь со стратегией организации. Современная жестокая глобальная конкуренция привела к изменению культуры организации и ее бизнес-процессов. Компании были вынуждены под давлением изменившихся внешних условий осуществлять свое сокращение и децентрализацию деятельности. Подобные изменения более заметны в организациях, которые в наибольшей степени зависимы от стадии жизненного цикла своего рынка, например: Bechtel, Cable Network News (CNN), Electronic Data System (EDS), Hewlett-Packard (HP). В конце 80 начале 90-х годов эти и другие организации ответили на изменения в их деловом окружении изменениями организационных структур и переориентацией на управление проектами. В компании Dinsmore даже появилось новое выражение управление организациями с помощью проектов для описания происходящих изменений в организационной культуре. Очевидно, что это делается с целью использования проектов для достижения организацией стратегических целей. Объединение всех проектов в едином стратегическом направлении является жизненно важным д\я достижения организацией успеха. Каждый проект должен соответствовать стратегическому плану организации, который создается для удовлетворения будущих потребностей ее клиентов.

д.), или с неправильным выпол¬нением элементом его полезных функций (отказом по точности, производит

д.), или с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т.д.), или с вредными функциями элемента. В качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока. 634 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Кроме того, необходимо рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажности, давления, температуры). Поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может повлечь цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта анализа. Определяется, позволяют ли предусмотренные меры по контролю, диагностике и т.д. выявить дефект до наступления последствий. Этап 3 экспертный анализ моделей. На основании мнений экспертов определяются следующие параметры: тяжесть последствий для потребителя параметр В (обычно определяется по 10-балльной шкале; наивысший балл ставится в случаях, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность) ; частоту возникновения дефекта параметр А (определяется по 10-балльной шкале; наивысший балл ставится, когда оценка частоты возникновения составляет более 25%); вероятность необнаружения дефекта параметр С (определяется по 10-балльной шкале экспертной оценкой; наивысший балл ставится в случаях скрытых дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий); риск потребителя параметр D (показывает, в какой взаимосвязи в данный момент находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска подлежат устранению в первую очередь). Результаты заносятся в специальную таблицу (см. рис. 13.24). Этап 4 выработка корректирующих мероприятий. Выявленные узкие места компоненты объекта, для которых параметр риска потребителя (D) больше 100120, подвергаются изменениям, т.е. в отношении них разрабатываются корректировочные мероприятия.

Начальник отдела кадров 8

Начальник отдела кадров 8. Главный механик и главный энергетик 9. Начальник отдела труда и заработной платы 3 Информационно-технологические модели ШтШШтШШШШшШШ^ШШтШтШШШШШШ Достаточно часто, особенно в несложных проектах, используются наглядные и простые схемы рабочих потоков (Work-flow Charts), представляющие исполнителей, предметы труда, результаты и работы, связанные в рамках общей деятельности (рис. 10.6). Организационные S S^LjUf границы I <Д1 Рис. 70.6. Схема рабочих потоков торговой компании Отдел доставки и сервиса предприятия Банк Схемы деятельности могут и не быть столь графически выразительны. Главное, чтобы графических средств было достаточно для адекватного изображения технологии деятельности, а также правильного и однозначного понимания таких схем (рис. 10.7). X S, в о с 5 о * >х о а 8 п. о I- 6 о X л ч а D 5 I О 442 Информационно-технологические модели 10.2. Методологии информационно-технологического моделирования процессов Помимо отдельных методов и средств для информационно-технологического моделирования применяют совокупности таких методов, объединенных в определенную систему, которую часто называют методологиями. Одной из самых известных и распространенных методологий анализа и проектирования систем является техника структурного анализа и проектирования SADT (Structured Analysis and Design Technique), предложенная Дугласом Т. Россом и закрепленная в основном стандарте моделирования бизнес-процессов IDEFO. SADT успешно используется в военных, государственных и коммерческих организациях для решения достаточно широкого спектра задач, таких как разработка программного обеспечения, создание корпоративных информационных систем, обучение персонала, внедрение новых систем управления (управления финансами, управления процессами планирования, стратегического управления, управления материально-техническим обеспечением и др.). С помощью SADT можно создавать функциональные и информационные модели (рис.

Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях С

Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов. Метод СРМ получает законодательную поддержку, и ряд судов США рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчетов на ЭВМ. Вместе с тем получают развитие и новые направления в управлении проектом. Разрабатываются методы и средства, основанные на системном подходе и теории систем, эффективно применяемые при структуризации проблем и оптимизации функций целеполагания. Прежде всего это ПАТТЕРН-метод, используемый для построения структуры целей и задач, наиболее адекватно соответствующих выявленным проблемам. Этот метод стал эффективно использоваться при управлении научно-исследовательскими проектами. Концептуализацию и практическое применение получают системные методы управления финансами в контексте управления проектно-ориенти-рованной деятельностью, в частности, система планирование программирование бюджет [Planning Programming Budgeting System PPBS), которая представляет собой систему управления предприятием на базе системного подхода к управлению проектами и программами. В Советском Союзе в это время активно развивается так называемое программно-целевое управление, являющееся предшественником проектного управления. Передовые методы системного анализа находят применение в области повышения эффективности управленческих решений при реализации самых различных проектов. В методологию управления проектом удачно включаются методы теории игр, методы дерева решений и другие средства анализа решений в условиях неопределенности и риска. В 70-е годы реализации крупномасштабных проектов (созданию атомных электростанций, транспортных сетей, нефтегазовых объектов, объектов химической промышленности, систем мелиорации и др.) стали препятствовать защитники окружающей среды. В связи с этим возникла необходимость изучать окружение проектов и учитывать внешние факторы экономические, экологические, общественные и др.

Рис. 1.9. Проект с точки зрения системного подхода РИСКИ Возмущение Процессор Процесс —>(3 Выход

Рис. 1.9. Проект с точки зрения системного подхода РИСКИ Возмущение Процессор Процесс >(3 Выход Ресурсы Вход Решения Процесс Резул!таты Ресурсы ;Результаты Процесс {^)< Процесс Работы Процесс Решения Решения Риски Работы ПРОЕКТ 1.5. Характеристика видов деятельности по управлению проектом Итак, деятельность по управлению проектом может быть управленческой и обеспечивающей, особое место в управлении проектом занимает управленческое решение. Рассмотрим эти виды деятельности подробнее. Управленческая деятельность деятельность руководителей высшего уровня организационной структуры; включает пять видов деятельности, обладающих относительной самостоятельностью, но взаимосвязанных между собой: планирование определение оптимального результата при заданных ограничениях времени и ресурсов; организация определение путей, методов и средств достижения поставленной цели; координация установление слаженных, сбалансированных, гармоничных отношений между участниками в процессе совместного труда; активизация создание стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудится с полной отдачей; /'' контроль своевременное устранение отклонений от заданного плана и юс предупреждение в будущем. Обеспечивающая деятельность деятельность сотрудников среднего и нижнего уровня организационной структуры (как руководителей, так и исполнителей); включает: согласование, визирование; исполнение работы; предоставление информации; подготовку предложений. Особо важное место в управлении проектом занимает процесс принятия решения. Управленческое решение это основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий к практическим результатам творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект. В рамках управления проектом сложилось целостное представление о процессе принятия управленческого решения. В отличие от традиционного управления процесс принятия решения при управлении проектом включает в себя не только акт выбора одной из имеющихся альтернатив, но и деятельность по созданию возможных альтернатив.

Таким образом, управ¬ление проектом предлагается понимать как единое явление

Таким образом, управление проектом предлагается понимать как единое явление. Традиционное управление является субъективным, так как в нем на первый план выдвигаются личностные качества руководителей и других активно действующих субъектов управления. Личностный фактор действительно позволяет справиться со сложной проблемой, но значительно чаще он приводит к ситуации, когда группа выдающихся людей достигает весьма посредственных результатов. В то же время направление усилий не на отдельные личности, а на системы и структуры, определяющие поведение коллектива в целом, позволяет группе посредственных исполнителей достигать весьма значительных успехов. Это характерно для управления проектом, которое рассматривает в качестве главного субъекта управления не отдельных людей, а команду проекта, представляющую нечто большее, чем простая сумма входящих в нее исполнителей. Исходя из этого традиционное регулярное управление, применимое к простым системам и явлениям, в современном российском менеджменте заняло место текущего оперативного управления и требует дополнения другими управленческими подходами, такими, как управление проектом, стратегический менеджмент и пр. Итак, управление проектом, будучи воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от регулярного управления. Проектное управление также использует базовые подходы регулярного управления, только реализует их на нижних уровнях декомпозиции проекта и в основным для обеспечения минимального отклонения решений, заложенных в модели проекта, от фактических результатов. Тезисное сравнение традиционного управления и управления проектом приведено в табл. 1.1. Таблица 1.1 Сравнение традиционного управления и управления проектом Характеристика традиционного Характеристика управления управления проектом Стационарное Динамическое Фрагментарное Целостное Характеристика управления проектом Окончание табл. 1.1 Сплошное Объективное Нелинейное Внутреннее Системное Характеристика традиционного управления Дискретное Субъективное Линейное Внешнее Несистемное 1.

Не было иерар¬хической организации целей и стратегий

РР РСРР Р��РСРСВСР��СРСРєРР РСРіРРР��РРСР��Р�� СРРРР Р�� СССРСРРіР��Р Р�� ССРєРРІРРґССРІР ССРРґРРРіР РРІРРР РР РїСР��РР��РРРР РРєСР��РІРРРіР ССРССР��С РІ ССРР РїСРСРССР. РР СССРССРІСРС СРСРРРСВРРР СР��ССРРС РїСР��РСР��СРСРРССР�� РїСРРРєСРРІ РґРС РРїСР��РР��РРСР��Р�� Р��С СРРґРРССРІР��С СССРСРРіР��СРСРєРРС РїРРРС. РРРСРССРСС Р��СРїРРСРРРІРРР��С РРїР��СРРРСС РїСРСРССРРІ РґРССРСРСРР СРССРРРС, ССРРС СРРРґР��СС РІ РРРРСРРґР��РРССР�� РєРРєРР-РР��РСРґС СР��СВСРРС РїСР��РСР��СРСРРІ РґРС РСРРСР Р�� ССРєРРІРРґССРІР РїСРРРєСРРР��. РРїР��СРРР��Р РРСРР СР��ССРРС РїСР��РСР��СРСРРІ РґРРР РІ СРРРґСССРР СРРРґРРР. РРРРРРР РРРРРР РРРРРР Р РРРРРРРРРРР РСР��СРСР��Р�� РСРРСР РССРССРІСРС РРіСРРРРР РєРРР��СРССРІР РРРґРРРР РСРРСР, РєРСРССР РРРРР РїСР��ВРРРССС РР РїСРРєСР��РєР. РСРРС РРРґРРР�� РСРРСР РРРІР��СР��С РС СРСРРєСРСР РСРіРРР��РРВСР��Р��. РРРїСР��РРС, СРРєР��Р СРРєСРСС, РєРРє СРСРРєСРС РССРСРР�� РР��РРРСР, СРРРРС РСРіРВРР��РРСР��Р��, ССРРІРРС РРРїСР��ССР��С СР��СРєР, СРСРРРРРіР��С, РєРРРєССРРСР��С, ССРРєР�� Р�� ССР��РС СРїСРРІРРРР��С, РРРіСС РРєРРРСС СР��РСРРР РІРР��СРР��Р РР СРСРС РРРґРРР��, Р��СРїРРСВРСРРСС РґРС РІСРРСР РїСРРРєСРРІ. Р РїСРСРРР СР��РРРСРРІСР РєСР��СРСР��Р�� Р��СРїРРСРРРІРРР��СС РїРССР�� РІСРРіРґР, РІ РСВРР��СР��Р РС РґССРіР��С РєСР��СРСР��РРІ. РРґРРРєР РІ РїРСРРРґРР��Р РґРІР РґРСССР��РРСР��С РС РРВРРСРґРРР СРРРєР��Р СРґРІР��Рі РІ ССРСРРС Р��СРїРРСРРРІРРР��С РРРРРССРІРРРСС РєСР��СРСР��ВРРІ РїСР�� РСРРСР РїСРРРєСРРІ. теплоизоляционные материалы

Организация, не способная выполнить какую-либо оценку

РСРіРРР��РРСР��С, РР СРїРСРРРРС РІСРїРРРР��СС РєРРєСС-РР��РР РСРРРєС СРРССРІРРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСВРРССР�� РІ РїСРРіСРРРР��СРРІРРР��Р��, РїСРССР РРРґРССРСРСРР РїСР��РРРРР ССРСРРССС ССР СРґРРРСС. РР РїРРРІРРСРСР СРРР РР РРРСС РСРРґРїРРРРР��Р, СССРССРІСРС РРРґРРРСР Р��РССССРРРС Р��РРРСРРР��С РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССР��, Р�� РІ РґРРРСР РРРРРС РР РїСР��РРРСРССС Рє РІРСР��Р СРСССРґРР��РєРР. РРВРїСССР��Р, Р��РРРСР��СРРР�� СРРРСРСС РІРР, ССР РїР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РІС РІСРРґР��ВСР РІ РїРСРІСР РїССС РїСРСРРСРРІ РСРіРРР��РРСР��Р, РРРР��РРССР��ССС СРР РР РґРССРРСВРРСССС. РРР РСРґРС РїСР��ССРР. РС ССРРРСР РСРРґР��СС РїР РєРСР��РґРСРР С РРРіРРґРСВРРР СРСРРєРР РР РР��СР Р�� СРРїРР РґСРРСС Р СРІРР��С СРСССРґРР��РєРС: ВРЇ РїРРґРРСРРІРР, ССР РРР�� РРРїРРСР СРРРСРСС, РР РєРРєРС РР РїРССССРССРС РРРІРСССВ. РР-РР! РРРРСР��СРРР�� СРРСРєР ССР РІРСРСРР��СС Р�� СРРРСР��РР��, ССР СРССРРРР РїРСРВРІРСРСРР�� РіСРСР��Рє СРРСРССРСРРІ. РР СРРРР РґРРР РІС РІСРРґР��СР РІ РїРСРРРґРР��Р РїССС РїСРСРРСРРІ. РС РІРС, Р��СРїРССР��РР�� РґРРС. РС РРСР��РРРСР РґСРРСС: ВРЇ РРРі РС С СРВРРРіР РРСРРР РґРРіРРґРСССС. РРРє РРРРР РІРРРСР СРРРСРСС С СРРєР��РР�� ССРїСРР�� СРВСССРґРР��РєРРР��?В Р РРґРРР СРССРР РІС СРРґСРСРСС, РІ РґССРіРР - СРССССРР��РІРРСРСС. РР РР�� РІ СРР РР�� РІ РґССРіРР СРССРР РСРРР РР СРґР��РІРСРСРСС. РРРРєСР��С СРґР��РІРРРР��С РРРРРІРСРССРР РРРРРІР��СР��РР РС РРРІРССР��, РїРСРєРРСРєС С РІРС РРС РР�� РРРРРСРРіР РїСРРґССРРІРРРР��С Р РґРРССРІР��СРРСРРР ССРРІРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��. лучшие отели турции