Нам внушают, что офисное пространство без окон - это данность

Нам внушают, что офисное пространство без окон - это данность. Компания, безусловно, хотела бы, чтобы у каждого из нас было окно, но это просто невозможно. Ну, конечно! Существует идеальное доказательство, что достаточное количество окон можно получить без излишних затрат. Это доказательство - отель, любая гостиница. Невозможно даже представить комнату отеля, в которой нет окна. Никто этого не потерпит. (А ведь речь идет только о пространстве для сна.) Поэтому отели строят так, чтобы в них было много окон. Проблема пространства без окон - прямое следствие квадратного формата. Если здание имеет достаточно вытянутую форму, появляется возмож- Ограничить ширину здания девятью метрами? Это что, всерьез? А как насчет стоимости? А как же экономия в связи с увеличением масштаба, сопутствующая гигантским внутренним пространствам? Несколько лет назад законодательные органы Дании приняли закон, по которому каждый работник должен иметь собственное окно. Этот закон вынудил строителей создавать длинные узкие здания, планировкой напоминающие отели и жилые здания. Исследования, проведенные через некоторое время после принятия закона, показали, что затраты на квадратный метр изменились не сильно. Это не означает, что изменение пропорций не влияет на стоимость, однако увеличение стоимости, если таковое присутствовало, было слишком мало, чтобы проявиться в собранных данных.2 Даже если размещение сотрудников в более подходящем пространстве стоит дороже, эти затраты оправданы экономией в других областях. На самом деле проблема в том, что стоимость - это очень заметный показатель (площади и их обслуживание), тогда как компенсирующие преимущества относятся к недостаточно измеряемым, а следовательно, невидимым категориям (повышение производительности и снижение текучести кадров). Рисунок перепечатан из работы Alexander и др., 1975 [4], стр. 125. Сведения о стоимости обеспечения каждого работника окном взяты из частной беседы с Майклом Бриллом (Michael Brill), президентом BOSTI, март 1987.

3-4. Структура распределения процесса работы по этапам Смета прямых расходов1.1.3 Жесткий

3-4. Структура распределения процесса работы по этапам Смета прямых расходов1.1.3 Жесткий диск1,6601.1.3.1 Двигатель Закупка10 101.1.3.2 Микросхема Дизайн Производство Испытания Программное обеспечение1000 300 400 120 1801.1.3.3 Крепежная рама Производство50 501.1.3.4 Головка чтения/записи Дизайн Производство Испытания600 300 200 100 Таблица 3-1 А. УПОРЯДОЧЕНИЕ ПО СРРПЭ Смета прямых расходовДизайн 1.1.3.2 Микросхема 1.1.3.4 Головка чтения/записи600 300 300Производство 1.1.3.2 Микросхема 1.1.3.3 Крепежная рама 1.1.3.4 Головка чтения/записи650 400 50 200Испытания 1.1.3.2 Микросхема 1.1.3.4 Головка чтения/записи220 120 100Закупка 1.1.3.1 Двигатель10 10Программы 1.1.3.2 Микросхема180 180Итого1,660 Таблица 3-1В. УПОРЯДОЧЕНИЕ ПО СОС Прямые издержю Код Документы ИзданиеНорма12345Всего $ ХХ/ча.503020100 $ХХ/ча<101525 $ХХ/ча<55всего труда50404в130Материал Оборудование Прочие2020 $ХХ/час501550115 .-7590265 Исходный блок Прогр. обеспечение Продолжительность набора работ 3 рабочих недели Бюджет проекта с разбивкой по этапам ($) Этап работы Рис. 3-6. Обсчет набора работ Рис. 3-7. Сворачивание сметы прямых расходов на рабочую силу Период выполнения проекта Рис. 3-8. Три точки зрения на затраты УРОВЕНЬ ДЕТАЛИЗАЦИИ Уровень детализации различен для разных уровней управления. На любом уровне детализация не должна быть больше, чем это необходимо и достаточно. Верхний уровень управления обычно интересует проект в целом и основные события, обозначающие основные достижения, например, строительство нефтяной платформы в Северном море или закончить работу над образцом. Средний уровень управления обычно интересует один из участков проекта или одно из основных событий. Интересы уп- Дея-ОписаниеРесурсыПродолжи-Предшествующиетель-тельностьработыность(дни)1Архитектурные решенияДизайн25 2Спецификации компьютер-Разработка, дизайн501ного оборудования3Спецификации ядраДизайн201программы4Спецификации обслужи-Разработка, дизайн151вающей программы5Дизайн компьютерногоДизайн, разработка702оборудования6ДисководыСборка, разработка10037Управление ресурсамиРазработка903памяти8Документирование опера-Разработка, докумен-253ционной системытирование9ОбслуживающаяРазработка604программа10Комплекс обслуживающихРазработка804программ11Документирование обслу-Документирование,204живающих программдизайн12Документирование обору-Документирование,305дованиядизайн13Интегрирование первойСборка, разработка506,7,8,9,10,11,12фазы14ОбразцыСборка, разработка801315Драйверы устройств по-Разработка13013следовательного доступа16Испытание системы обо-Сборка2514,15рудования/ ПО*17Заказ печатных платЗакупка51618Сетевой интерфейсРазработка901619ОболочкаРазработка601620ДокументированиеДокументирование,5016проектаразработка21Подготовительная сборкаСборка, разработка3017F-S, лаг 50 дней22Комплексное приемо-сда-Сборка, разработка6018,19,20,21точное испытание Программного обеспечения.

со ь- Оо со со о а s x I- s й со с: о о ш h о ч ш S о а и ф S X га о а s ? ф о а С и

со ь- О о со со о а s x I- s й со с: о о ш h о ч ш S о а и ф S X га о а s ? ф о а С иинэ!/эес1тУои ш 1 s ? ф о ^ > 2 ш s as Ь ф о d о о С 2 х га аз о а s с. ш tl о S соответствующий бизнес-процесс (например, заказ и доставка оборудования); комплексы работ, которые вьщеляются в самостоятельные под-проекты и выполнение которых возлагается на профильные подразделения, ответственные за соответствующий бизнес-процесс, или субподрядчиков (например, построение моделей, проектирование, капитальное строительство). Таким образом, участниками комплексных проектов добывающего предприятия ТЭК являются многие подразделения, которые занимаются планированием проектов и подпроектов и контролем хода их реализации, обеспечивают проекты финансовыми, материально-техническими и человеческими ресурсами, выполняют научно-исследовательские, опытно-конструкторские, проектно-изыскательские и строительные работы. В такой ситуации одним из ключевых элементов в организации проекта является создание таких органов управления проектом, которые позволяют осуществлять планирование, мониторинг, контроль, анализ проекта и вырабатывать сбалансированные управленческие решения, учитывающие мнение всех заинтересованных сторон на разных уровнях ответственности. Один из вариантов подобной организационной структуры для проекта Поиск месторождения показан на рисунке 2.5. Верхний уровень управления представлен куратором комплексного проекта, осуществляющим общее управление. Кураторами комплексных проектов назначаются менеджеры верхнего звена уровня начальника или заместителя начальника управления. Например, куратором комплексного проекта Поиск месторождения может быть назначен заместитель начальника Управления геологоразведочных работ. На этом уровне решаются вопросы взаимодействия проектной команды с подразделениями предприятия, вовлеченными в работы по проекту. Средний уровень управления представляет руководитель комплексного проекта. Он осуществляет оперативное управление ходом проекта по всем его направлениям.

Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение косвенных издержек

Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение косвенных издержек. Прямые издержки на графике увеличиваются по мере сокращения продолжительности проекта по сравнению с запланированной продолжительностью. Имея представленную на графике информацию, менеджеры могут быстро выбрать такую альтернативу, как своевременный выход на рынок. Дальнейшее обсуждение прямых и косвенных издержек необходимо, прежде чем продемонстрировать процедуру разработки информации для графика, сходного с тем, что изображен на рис 6-1. Косвенные издержки проекта. Косвенные издержки обычно представляют собой накладные расходы такие, как контроль, администрирование и консультирование. Косвенные издержки не могут ассоциироваться с каким-нибудь определенным рабочим пакетом или операцией и, следовательно, со сроком. Косвенные издержки изменяются непосредственно со временем. То есть, любое сокращение времени должно привести к сокращению косвенных издержек. Например, если ежедневные расходы на контроль, администрирование и консультантов составляют $2000, любое сокращение продолжительности проекта будет означать экономию $2000 в день. Если косвенные издержки составляют значительный процент от общих издержек проекта, сокращение времени проекта может представлять весьма существенную экономию (принимая во внимание то, что косвенные ресурсы могут использоваться везде). Прямые издержки проекта. Прямые издержки обычно связаны с рабочей силой, материалами, оборудованием и иногда с субподрядчиками. Прямые издержки связаны непосредственно с рабочим набором и операцией, и следовательно, со сроком. Идеальным предположением является то, что прямые расходы, связанные со временем осуществления операции, будут являться минимальными, что означает низкую стоимость, эффективные методы и соответствующее количество времени. Когда продолжительность установлена, прямые затраты могут уже не представлять низкую стоимость и эффективные методы. Издержки на установленную продолжительность будут выше, чем для проекта, продолжительность которого разработана из идеальных обычных сроков для операций.

Второй, бо¬лее дальновидный, — выделить средства в фонд на случай непредвиден¬ных обстоятельств и п

Второй, более дальновидный, выделить средства в фонд на случай непредвиденных обстоятельств и посмотреть, как будут развиваться события по мере выполнения проекта. 67-64 + 3 Используя формулу для значения Z, можно рассчитать вероятность следующим образом: =+0,50 , ^а,;- л/25+9+1+1 л/36 />=0,69. По данным таблицы А 5-2 значение Z +0,5 дает вероятность 0,69, что означает 69%-ную вероятность завершения работы над проектом на 67-ю единицу времени или ранее. PERT-моделирование Для этой методики необходима компьютерная программа, моделирующая отпущенные на проект время, затраты и/или наличие ресурсов с использованием метода Monte Carlo Technique. Например, используя оценки времени, разработанные PERT, моделирование создает вероятность того, что любая операция или путь могут стать критическими. Для представления пределов и средней продолжительности каждой операции программа использует простое треугольное распределение. Моделирование распределения продолжительности каждой операции проекта дает систему величин значений операций, которая используется для расчета критического пути. Для определения критичности каждой операции или пути этот процесс повторяют сотни раз. Аналогичным способом можно имитировать затраты, то есть исиользовать верхний и нижний предел оценок затрат на каждую операцию и на каждое испытание модели. Используя программу ограниченных ресурсов с программой моделирования продолжительности PERT, можно выявить и оценить потенциальные проблемы с ресурсами. Решения по сохранению или переадресации рисков принимаются с помощью информации, полученной в результате моделирования времени, затрат и ресурсов. Существуют компьютерные программы, с помощью которых можно моделировать PERT и продолжительность PERT. PERT и моделирование PERT применяются в проектах чрезвычайной важности, которым присуща большая степень неопределенности и где в достаточной степени точно можно рассчитать время на выполнение операций. Вопросы для повторения Каким образом информация по PERT отличается от информации по СРМ? Как с помощью PERT рассчитать вероятность конкретной продолжительности выполнения проекта? Какие подходы лежат в основе этого метода? 3.

Дэвид Браун, вице-президент по людским ресурсам, назначил Бриггс ответственной за организацию празд

Дэвид Браун, вице-президент по людским ресурсам, назначил Бриггс ответственной за организацию празднования 10-летнего юбилея Kerzner. Она с удовольствием взялась за проект, так как подчинялась непосредственно топ-менеджменту. Таббс вкратце рассказал ей о целях празднования. Он особо подчеркнул, что это событие должно запомниться и что нужно отмечать успехи, достигнутые фирмой после периода трудностей. Более того, он сказал, что недавно прочел книгу об организационной культуре и полагал, что такие мероприятия важны, так как раскрывают ценности фирмы. Далее он сказал, что ему хотелось бы, чтобы празднование было подготовлено и проведено так, как это видят работники, а не топ-менеджмент. Поэтому ей специально выделили команду из 14 работников представителей каждого отдела для организации и планирования празднования юбилея. Через 3 месяца ее команда должна представить руководству предварительный план и смету празднования. Таббс сказал, что при составлении сметы надо ориентироваться на сумму $150 000. Таббс пообещал оказывать Бриггс любую посильную помощь и еще раз подчеркнул необходимость того, чтобы празднование прошло хорошо. Вскоре после разговора с Таббсом Бриггс получила список членов своей организационной команды и связалась с ними по телефону и электронной почте. Она с трудом нашла место для проведения собрания. Ее кабинет не мог вместить всех, а все кабинеты для совещаний были либо заняты, либо ремонтировались. Ее выбор остановился на столовой, которая ближе к вечеру, как правило, была свободна. Перед собранием она на большом листе написала его повестку и повесила его так, чтобы все видели (см. рис. 10-1). С учетом того, что все были заняты своей основной работой, на собрание отводился только один час. Повестка дня3.00Вводная часть3.15Краткое описание проекта3.30Основные правила3.45Расписание последующих совещаний4.00Окончание собранияРис. С10-1. Организация празднования юбилея Первое собрание Бриггс начала собрание словами: Здравствуйте! Меня зовут Эмбер Бригтс, я из отдела кадров.

Так как необходимость подобных изменений не прогнозировалась и не выявлялась, их покрывают за счет

Так как необходимость подобных изменений не прогнозировалась и не выявлялась, их покрывают за счет резерва управления. Резервы управления организуют после того, как организованы сметные резервы и выделены фонды. Они не зависят от сметных резервов и контролируются управляющим проектом и владельцем проекта. По отношению к проектной организации владелец может быть внутренним (верхний уровень управления) или внешним. Большинство резервов управления организуется с использованием исторических данных и мнений об уникальности проекта. Особый случай размещение технических резервов на случай непредвиденных обстоятельств в резерве управления. Выявление возможных технических рисков часто ассоциируется с новыми, неиспытанными инновационными процессами или продукцией. Из-за опасности того, что инновации могут не дать положительных результатов, необходим план нейтрализации неисправностей. Контроль за риском такого типа вне сферы компетенции управляющего проектом. Поэтому технические резервы находятся внутри резервов управления и контролируются владельцем или верхним эшелоном управления. Владелец и управляющий проектом вместе решают, когда привести в действие план непредвиденных обстоятельств и использовать резервные фонды. Принято считать, что велика вероятность того, что такие фонды никогда не будут использованы. В таблице 5-1 показаны расчеты для фонда непредвиденных обстоятельств, сделанные для гипотетического проекта. Обратите внимание на то, что сметный резерв и резерв управления имеют раздельные статьи, что способствует осуществлению контроля. проекта. Лучше, если работник, несущий линейную ответственность, даст добро на использование бюджетных резервных фондов и проследит за их использованием. Если потребуются резервные фонды управления, то работник, несущий линейную ответственность, должен принимать активное участие в подсчете дополнительных затрат и фондов, необходимых для завершения работ над проектом. Если управление рисками не оформить документально, то ответственность за риск и действия по выходу из него будут игнорироваться, В таблице 5-2 указаны самые распространенные категории рисков, типичные для проекта владелец/подрядчик; существуют также специфические проектные риски, но они не включены в эту таблицу.