ЗМхоте-ла максимизировать рост объема и долю рынка «Never Rusts, даже если новая линия за несколько

ЗМхоте-ла максимизировать рост объема и долю рынка Never Rusts, даже если новая линия за несколько лет не достигнет уровня безубыточности. Поэтому топ-менеджеры фирмы одобрили большие инвестиции в новый завод и значительный бюджет ка ознакомительную рекламу. В то же время, однако, группа потребительских товаров поддерживала цели высокой прибыльности для других своих признанных на рынке продуктов, таких как разновидность , чтобы обеспечить денежную наличность, необходимую для выведения на рынок Ncver Rust>. н сохранить общий уровень прибыли группы. Распределение ресурсов внутри бизнес-единицы Когда задачи и бюджет СБЕ одобрены на корпоративном уровне, ее руководители должны решить, как следует распределить имеющиеся ресурсы между разными продуктами/рынками этой бизнес-единицы. Из-за того что этот процесс распределения весьма похож на распределение корпоративных ресурсов между СБЕ, многие фирмы используют и для того, н для другого схожие инструменты экономическую стоимость, планирование, основанное на стоимости, и методы портфельного анализа. Конечно, на уровне СБЕ менеджеры скорее должны определять привлекательность отдельных целевых рынков, конкурентоспособность своих продуктов внутри этих рынков и потоки денежной наличности, которые, вероятно, будет создавать каждый продукт, чем анализировать привлекательность отрасли и общую конкурентоспособность фирмы. К сожалению, планирование, основанное иа стоимости, не такой полезный инструмент для оценки альтернативных вариантов распределения ресурсов между товарными /рыночными позициями, как для оценки распределения между СБЕ. Причина заключается в том, что продукты/рынки в рамках бизнес-единицы часто разделяют преимущества общих инвестиций и затрат на функциональные виды деятельности, как в случае, когда многие продукты производятся на одном и том же заводе или продаются одними п теми же продавцами. Трудность принятия решения о том, какую долю таких общих иннестнций и общих затрат следует передать определенным продуктам, повышает сложность применения анализа дисконтированных денежных потоков на уровне отдельного тонара/рын-ка. Как мы увидим в гл. 14, некоторые фирмы пытаясь решить эти проблемы, приняли системы калькуляции себестоимости, основанные на видах деятельности, что, однако, не избавило нх от всех трудностей. КАК КОМПАНИИ КОНКУРИРУЮТ? Как упоминалось ранее, неотъемлемый стратегический вопрос на уровне СБЕ: Как мы собираемся конкурировать в этом бизнесе? Таким образом, бизнес-стратегии в первую очередь занимаются распределением ресурсов между функциональными видами деятельности н товарами/рынками, чтобы обеспечить бизнес-единице устончпвое преимущество над конкурентами. Конечно, жизнеспособность определенной конкурентной стратегии определяют основные деловые способности п ресурсы бизнес-единицы, а также характеристики покупателей и конкурентов в этой отрасли. Например, стратегия отдела поставки лекарств ЗМ, заключающаяся в увеличении дохода посредством технологического лидерства н активной разработки новых продуктов и рынков, будет успешна, только если научно-исследовательские, инженерные и маркетинговые ресурсы фирмы будут превосходить ресурсы конкурентов. картинки машин